Negocjacje dystrybucyjne

Rozdzielcze negocjacje ( Engl.  Rozdzielcze negocjacje ) – negocjacje, w których wpływ strategiczny i zatajenie informacji przeważa nad dialogu i relacji [1] .

Istnieją dwa wspólne podejścia do negocjacji, oparte na koncepcji Harvardu: negocjacje dystrybucyjne i integracyjne. W negocjacjach dystrybucyjnych realizowane są specjalne stanowiska zadeklarowane przez uczestników, każda z zaangażowanych stron twierdzi “kawałek istniejącego tortu”. Uczestnicy procesu negocjacji dystrybucji uwzględniają swoje cele i interesy wzajemnie wykluczające się i konkurujące. Jeden z uczestników negocjacji stara się uzyskać jak najwięcej korzyści ze szkodą dla interesów drugiej (zasada “zero total”, gdy wynik jest tylko jeden zwycięzca), to znaczy zysk jednego z nich prowadzi do strat w drugim.

Keltner [2] napisał, że rozdzielcze negocjacje wystąpić, gdy „uczestnicy – to oczywiste rywali, celem rozmów – zwycięstwo, jako stan części relacji potrzebują siebie nawzajem do ustępstw, są bardzo surowe z ludźmi i nieufny, stosować się do jego pozycji grożą, aby ukryć swoje prawdziwe interesy ani wprowadzać innych w błąd. ”

Cechy strategii dystrybucji

  • W walce o swoje interesy i chęć obrony własnego stanowiska strony przyznają, że partner poniesie straty [3] ;
  • Negocjacje są prowadzone na podstawie początkowo przedstawionych skrajnych pozycji, które każda strona chce bronić;
  • Działania przeciwników są skierowane na siebie, zamiast rozwiązywania problemów, nie mówiąc już o znalezieniu wzajemnie korzystnego rozwiązania;
  • Strony próbują zniekształcić lub ukryć informacje o swoich interesach, intencjach, celach;
  • Często osiągnięte porozumienie spotyka się z każdą ze stron w mniejszym stopniu niż mogłoby być.

Główna charakterystyka podejścia do dystrybucji

Podejście dystrybucyjne opiera się na strategicznym wpływie i ukrywaniu informacji, procesy te przeważają nad dialogiem i relacjami. Negocjatorzy są oczywistymi rywalami. Celem jest zwycięstwo. W sercu jest pragnienie podzielenia się mitycznym “stałym ciastem” [4] . Obaj uczestnicy chcą w pełni wykorzystać ciasto, próbując uzyskać swój udział, konkurencję i konflikt. Być może pojawienie się nieufności między stronami, wprowadzenie w błąd, groźby i blefowanie. Charakterystyczne jest przecenianie początkowych wymagań, chęć przestrzegania swojej pozycji za wszelką cenę, asymetria w przedstawianiu wymagań i niechęć do ustępstw. Zastosowanie podejścia dystrybucyjnego realizowane jest w postępowaniach rozwodowych, sportowych, negocjacjach międzynarodowych oraz w obszarach sprzedaży.

Zgodnie z opinią MA Bazermana (1991) [5] , brak konkurencyjnego podejścia do negocjacji jest taki, że przegrani pamiętają o swojej porażce przez długi czas. Jeśli negocjatorzy znów będą musieli sobie poradzić, negocjacje będą znacznie trudniejsze. Orientacja na tę “zerową sumę” pojawiła się w naszym społeczeństwie w wyniku zawodów sportowych, najczęściej manifestowanych i wspieranych w kulturze amerykańskiej.

Wzorce zachowań i wady w negocjacjach pozycyjnych

Negocjacje dystrybucyjne są często nazywane negocjacjami pozycyjnymi. Strefa handlowa to przerwa między minimalnym stanem jednej strony a stanem maksymalnym drugiej, omawiana w procesie negocjacyjnym.

W negocjacjach pozycyjnych wyróżnia się dwa główne style [6] :

  • twardy styl;
  • miękki styl.

“Trudne” podejście może skutkować wynikiem typu “Win-lose”, w którym tylko jedna strona pozostaje do wygrania, w przeciwnym razie może doprowadzić do ślepego zaułku.

“Miękkie” podejście do negocjacji prowadzi do akomodacji, w której jedna strona ustępuje drugiej, lub do kompromisu, w którym każda ze stron poświęca coś na rzecz drugiej, aby osiągnąć porozumienie. Nawet jeśli “miękkie” negocjacje dystrybucyjne kończą się kompromisem, może pojawić się uczucie niezadowolenia, ponieważ każda ze stron nie dostała tego, co chciała.

Wady negocjacji dotyczących pozycji:

R. Fisher, V.L. Yuri i B. Patton (2010) [7] podkreślają główne wady negocjacji pozycyjnych:

  • Taka strategia często prowadzi do destrukcyjnych zachowań i rozpadu negocjacji, a w przypadku porozumienia w sprawie nieuzasadnionych porozumień, które w pewnym stopniu nie odpowiadają interesom stron;
  • Impreza, która stosuje się do miękkiego stylu, jest wrażliwa i prawie zawsze pozostaje w niekorzystnej sytuacji w porównaniu z przeciwnikiem o twardej strategii zachowania;
  • Przeciwnicy widzą siebie nawzajem jako wrogów, co znacznie wpływa na dalsze relacje między stronami;
  • Licytowanie nie jest skuteczne, jeśli w negocjacjach bierze udział więcej niż dwie strony.

Rodzaje i klasyfikacja negocjacji

Istnieją różne podejścia do klasyfikacji negocjacji. R. Walton i R. McCursey (1965) [8] wyróżniają następujące rodzaje negocjacji:

  1. Negocjacje dystrybucyjne oparte na maksymalizacji własnego zysku.
  2. Negocjacje integracyjne oparte na rozwiązywaniu problemów i zwiększaniu ogólnych korzyści.
  3. Pozycyjne struktury , aby stworzyć dobre relacje między stronami.
  4. Negocjacje w ramach organizacji mają na celu wypracowanie konsensusu w zespole.

Składniki negocjacji dystrybucyjnych

Uczestnicy negocjacji dystrybucyjnych charakteryzują się nadmierną gadatliwością, naciskiem na ich pozycję i manipulację. Wybrani negocjatorzy mają wiedzę na temat czynników kontekstowych, które mają wpływ na rozwój negocjacji. Aby osiągnąć korzystne dla siebie rozwiązanie, negocjatorzy stosują różne elementy manipulacji.

Główne komponenty [1] :

  • ukrywanie informacji;
  • naleganie na własne interesy;
  • dyskusja pozycyjna;
  • istnienie samolubnych celów;
  • przymus;
  • spór;
  • poświęcenie relacji;
  • ścisłe podejście do ludzi.

Taktyka stosowana w negocjacjach dystrybucyjnych

  1. Dezorientacja partnera – ta taktyka jest aktywna, jest planowana i wdrażana z wyprzedzeniem za pomocą następujących technik: krytyki konstruktywnych przepisów, użycia nieoczekiwanych informacji, oszustwa, blefu, zagrożeń. Głównym celem dezorientacji jest zmuszenie partnera do działania w kierunku własnych interesów.
  2. Ultimatum – ta taktyka jest jedną z najtrudniejszych i charakteryzuje się przedstawieniem ultimatum przez jednego z negocjatorów do drugiego na samym początku rozmów. Głównym przyjęciem ultimatum jest zagrożenie. Nominacja ultimatum zakłada wyjątkowo niekorzystną pozycję przeciwnika w negocjacjach. Stosuje się metody oczekiwania: opóźnienie w rozpoczęciu negocjacji, celowe opóźnienie lub nieprzybycie na spotkanie i podobne
  3. Akceptowanie alternatyw jest jej istotą, ponieważ przeciwnikowi oferuje się wybór dwóch lub więcej nieatrakcyjnych sposobów rozwiązania problemu, które zaspokajają własne interesy.
  4. Otrzymanie migawki charakteryzuje się tym, że ostateczny wpływ na wroga ma własna słabna kontrola nad sytuacją.

Nacisk pozycyjny na przeciwnika

Taktyka ściskania ustępstw. Kiedy jest używany, różne środki nacisku pozycji na przeciwnika, osłabiając jego wolę stawienia oporu. Ta taktyka różni się od ultimatum tym, że wymagania są prezentowane przeciwnikowi nie natychmiast, ale etapami.

Metody pomiaru ciśnienia pozycyjnego obejmują:

  • recepcja “zamknięte drzwi” – odmowa wypowiedzenia się w negocjacjach.
  • odbieranie „kontroli dostępu” – sugeruje rozszerzenie wstępnego przydziału jako warunek rozpoczęcia negocjacji oraz ich dalszej kontynuacji.
  • odbiór „wzrok” – używany, gdy porozumienie w sprawie niektórych kwestii prawie osiągnięty, ale to nie wyczerpuje pełnej inicjator wyciskanie ustępstwa.
  • odbiór „zagrożenie zewnętrzne” – służy jako demonstracja gotowość do przyjęcia konkurencyjnych ofert, ale to sprawia, że oświadczenie, że wdrożenie ITS zagrożona z powodu interwencji sił zagranicznych.

Ciśnienie psychiczne

Jeśli ciśnienie pozycyjne techniki opierają się na tworzeniu konkretnych warunków zmuszając przeciwnika do ustępstw, psychologiczne techniki nacisku na celu osłabienie woli wroga, aby nakłonić go do podświadomej chęci szybko zakończyć negocjacje nieplanowanych rabaty.

Metody presji psychologicznej [9] :

  • Odbiór z „czytania w sercach” – jest to sztuczka, której istotą jest następująco: Zgodnie z przeciwnikiem przypisuje się odsłaniając ukryte znaczenia i „prawdziwe” motywy, które są ukryte za słowami powiedzieć.
  • Odbieranie „ostatnia popyt” jest używany, gdy długie negocjacje doszli do końcowego etapu. Zmęczony trudnych negocjacji przeciwnika zaoferować inny wymóg, który zwykle zgadza.

Błędy w negocjacjach rozdzielczych

Proces negocjacji opiera się na złożonym fundamencie kultury i innych czynnikach, charakteryzuje go zamieszanie wynikające z interakcji dynamiki interpersonalnej i grupowej.

Typowe błędy w negocjacjach dystrybucyjnych:

  • mit “ustalonego ciasta”;
  • wysoka eskalacja uczestnictwa;
  • zaufanie każdego z uczestników negocjacji, tylko że ich pozycja jest prawidłowa;
  • problemy z komunikacją.

Notatki

  1. ↑ Przejdź do:2 Michael L. Spangle, Mira Warren Eisenhart. Negocjacje. Rozwiązywanie problemów w różnych kontekstach. – Centrum Humanitarne, 2009 r. – 592 pkt. – ISBN 978-0-7619-2349-7 .
  2. ↑ Keltner, JW Zarządzanie walką: Elementy rozwiązywania sporów w drodze negocjacji, mediacji i arbitrażu .. – Cresskill, NJ: Hampton Press, 1994.
  3. ↑ Stephen P. Robbins. Podstawy zachowania organizacyjnego .. – St. Petersburg, 2000. – P. 283-284 ..
  4. ↑ Bazerman, M.H, i Neale, MA Negatywne negocjacje. – New York: Free Press., 1992.
  5. ↑ Bazerman, osąd MH Negotiator: Krytyczne spojrzenie na założenie racjonalności. – Cambridge, MA: Program negocjacji w Harvard Law School., 1991.
  6. ↑ J. Shermerron., J. Hunt., R. Osborn.,. Zachowanie organizacyjne. – Peter, 2004. – P. 412-413.
  7. ↑ Fisher R.,: Uri U. Droga do porozumienia lub negocjacji bez porażki .. – Science, 1992.
  8. ↑ Walton RE i McKersie RB A Behawioralna teoria negocjacji pracy. – Nowy Jork, McGraw Hill, 1965.
  9. ↑ A. S. Carmine. Konfliktologia. – St. Petersburg: Lan, 1999. – P. 448.

Literatura

  1. Bazerman, MH (1991) Negotiator judgment: Krytyczne spojrzenie na założenie racjonalności. Cambridge, MA: Program negocjacji w Harvard Law School.
  2. Bazerman, M.H, i Neale, MA (1992). Negocjowanie racjonalnie. New York: Free Press.
  3. Burtovoy E.V. Konfliktologia. Учебное пособи. / Biblioteka literatury edukacyjnej i naukowej, 2002.-587p.
  4. Karmin AS Conflictology // SPb.: Lan Publishing House, 1999. – 448 s
  5. Keltner, JW (1994) Zarządzanie walką: Elementy rozwiązywania sporów w drodze negocjacji, mediacji i arbitrażu. Cresskill, NJ: Hampton.
  6. Kuzin F.A. “Culture of Business Communication”, Podręcznik praktyczny (wydanie piąte – M .: Axis-89, 2000. – 320 str.)
  7. Lamanov I.A. Zawód negocjatora: nowe podejście M: .OOO “Maska CPI”, 2015- 340.
  8. Mitroshenkov OA Skuteczne negocjacje. – Moskwa: Infra-M, Cały świat, 2006. – 322s.
  9. Mokshantsev R.I. Psychologia negocjacji: podręcznik. – Moskwa: INFRA-M; Nowosybirsk: umowa syberyjska, 2002 r. -352 p. – (seria “Szkolnictwo wyższe”).
  10. Robert Heron i Carolina Vandenable “EFEKTYWNE NEGOCJACJE” (praktyczny przewodnik)
  11. Stolyarenko A.M. Psychologia ogólna i zawodowa: podręcznik dla drugorzędnych zawodowych instytucji edukacyjnych, 2003.
  12. Spangle M., Eisenhart. Negocjacje. Rozwiązywanie problemów w różnych kontekstach / Per.s English-Kh .: Wydawnictwo Humanitarian Center, 2009.-592 s.
  13. Stephen P. Robbins. Podstawy zachowania organizacyjnego. Petersburg 2000 – z. 283-284.
  14. Fisher R., Ertel D. Przygotowanie do negocjacji – Moskwa: Filin, 1996 – 256s.
  15. Fisher R., Uri U. Droga do porozumienia lub Negocjacja bez porażki. M .: Nauka, 1992
  16. Shermerron J., J. Hunt., R. Osborn., Behavioural Behavior. Peter., 2004- str. 412-413
  17. Walton RE i McKersie RB A Behavioral Theory of Labor Negotiation / Nowy Jork, McGraw Hill, 1965.

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *